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作者丨付笛 监制丨阑夕 618前，百度官宣了电商新品牌“百度优选”，希望通过AI能力重操旧业。之所以说电商业务是百度的“旧业”，是因为百度自2007年以来就在电商业务上反复横跳。这很难不让人起疑——百度优选究竟能不能跳出“重启、关停、再重启”的轮回？ 百度在新业务上的摇摆不定，远不止电商业务一个。从社交、音乐、游戏，到本地生活、直播，几乎所有热门赛道，百度都曾以浮光掠影的姿态一闪而过，然后与用户相忘于江湖。或者说，百度似乎习惯了，把新业务作为应对外部挑战时的“应激式创新”，导致在后续运营中缺乏战略定力草草收场。 如果不解决这个根源问题，百度可能永远无法“再造百度”。 01、电商没“快钱”，百度没耐心查理·芒格曾对投资阿里巴巴进行过一次复盘，他说“ 一想到阿里巴巴，我就被他们在中国互联网上的地位迷住了，可我没有意识到还有一个该死的零售业。” 的确，在“该死的零售业”你会发现，根本没有所谓的大而不倒，成本优势、场景迁移、服务能力...有太多变量能够改变市场格局。但零售行业的巨大商业前景，对于长期主义者来说无疑是个巨大的诱惑。 为了把某项能力打磨到极致，市场参与者需要经历漫长的阵痛期。比如早年亚马逊花费大量资源和时间成本，激进的用在科技物流建设上。期间不惜交出一份份难看的财报，苦口婆心的劝投资人“目光放长远”。 相比之下，百度最早在电商业务上的探索，就显得有些“小家子气”。2007年，百度从搜索数据中发现有30%的用户购物前会“百度一下”。为了避免这些搜索请求继续为他人做嫁衣，百度成立电商事业部入局电商。 不曾想，一年后“有骨气”的淘宝宣布完全屏蔽百度，而背靠百度大搜，扬言“要在三年内打败淘宝”的百度有啊平台却高开低走。截止2010年，“有啊”交易额仅1.25亿元，市场份额只有0.11%，根本无法与与市占率75.16%的淘宝相提并论。 这在一定程度上说明，百度最初电商其实是一个想当然的防御动作——企业先入为主的认为，商品搜索流量本就属于百度。 不否认，百度作为PC时代的最强入口，是绝大多数用户的上网“第一站”。这个惯性动作为百度贡献了可观的广告收入，但它的价值和影响力到此也就戛然而止。对于习惯了在人人网社交、暴风看剧、淘宝购物的消费者，百度无法动摇或引导他们，改变在当时根深蒂固的决策链。淘宝正是深知这一点，才会在屏蔽百度这件事上做的如此决绝。 只可惜几年后百度才恍然大悟，开始放下不切实际的幻想转向“中间页战略”。当然这就后话，姑且按下不表。 说回百度电商，在“有啊”失利后后，百度曾尝借团购业务将“有啊”转型为新品牌“爱乐活”，又与日本电子商务巨头乐天联合打造了“乐酷天”网上商城，最后都不了了之。 2013年后，百度相继推出脱胎于“爱乐活”的百度逛街、时尚类B2C商城“百度Mall”、定位于返现购物平台的百度VIP、借势直播电商的直营电商平台“度小店”，同样没能掀起水花。期间唯一的闪光点，是号称“不惜一切代价拿下O2O”，最后卖身的百度糯米。 别看百度翻来覆去的试错，但是这些探索始终停留在合作运营、流量转化层面，鲜有围绕供应链、物流、商家扶持方面的动作。 眼下的百度优选，还是没能走出“舒适区”。 目前百度优选的货架场景，是以低客单价商品为主。在站内搜索诸如飞天茅台、苹果手机等全网爆品，结果页多指向京东电商平台。直播电商方面开播商家已经不少，但在内容和形式上和其它平台并无太大差异。百度副总裁、百度电商总经理平晓黎接受采访时表示，百度优选将继续以百度App为阵地，在商品方面则主张一手与其它电商平台合作，一手发展入驻商家。 说白了，百度优选走得还是流量变现的老路，现阶段并没有打算深耕供应链，对于如何串联起货架电商、直播电商、短视频带货等消费场景，如何面对行业的“百亿补贴”大战，如何避免平台商家与外部合作伙伴“左右互搏”等问题，缺乏建设性思考。作为亮点出现的AI能力，则选择以“辅助决策”作为应用场景。用平晓黎的话说，“百度 APP 能够通过自身的信息丰富度和 AIGC 能力，可以帮用户把这 3 个产品在全网最核心的数据提炼总结出来，降低了以前用户哪怕看评测内容也要看几十个，一刷 2 个小时的时间成本。”而这进一步说明，百度对于电商行业的理解过于肤浅：直播电商能够脱颖而出，很大程度上是因为，直播电商为用户带来了“云逛街”的新体验。换言之，直播电商用户看几十个评测内容、刷2个小时直播间，是一种主动的消费和娱乐。但是百度优选，将其误判为“时间成本”。至于AI卖点提炼等功能，更像是在开倒车。要知道，在直播电商的发展中，用户已经习惯把卖点提炼交给心仪主播自由发挥，而不需要冷冰冰的AI来作为“详情页复读机”。这与当年做“有啊”抢夺商品搜索流量的自以为是，如出一辙。 上述迹象表明，百度优选对于电商行业的价值理解，已经与真实的电商行业存在“代差”。如果百度优选后续没有新思考和长期投入的决心，那么这种早已被百度自己反复证伪过的“切香肠、赚快钱”战术注定重蹈覆辙。 2、一年一梦，一梦一碎的“应激式创新”百度的搜索基本盘决定了，它可以在相当长的时间躺着赚钱。副作用则是，百度很难，也没有必要去“自我革命”。直到外部出现可能危及自身的新趋势、新热点时，才会产生危机感被动应战。 这一点，可以从百度最为人诟病的产品设计和用户体验上找到共鸣：百度的拳头产品，在产品功能、画风、都带着浓重的“PC互联网味”，哪怕一些产品已经不适合移动互联网时代的使用习惯，也没有动力去主动改变。还有前几年的辣眼睛PPT事件，也反映出这种战略上的懈怠。 所以当商品搜索场景逐渐被淘宝分流，本地生活搜索场景被美团分流，应用搜索被App商店、微信小程序分流，百度才后知后觉的一拍大腿——原来这些生意本该属于我。而每次发现自己“受到冒犯”后，百度总会惯例式的发起一轮“应激式创新”。MP3时代，因为缺乏成熟产品承接激增的音乐搜索量，百度收购千千静听进而成立百度音乐。 2007年，原本打定主意“不做游戏”的百度见识到了游戏行业的巨大潜力，开始通过联运、合作打造百度游戏。 2013年，对移动互联网敏感度不足的百度，以19亿美元的天价收购91助手“强行上车”。 同年，缺席“百团大战”的百度控股了糯米网，并在一年后内部孵化百度外卖，试图在本地生活赛道分一杯羹。很多人不知道的是，这一年百度还投资过某手机品牌打造百度手机，甚至引得一些员工购买尝鲜。 不过，百度对于“摸着友商过河”这件事着实不擅长，导致这些“应激式创新”多数折戟沉沙。2015年，百度宣布启动“航母计划”，将百度外卖、百度视频、91桌面、百度糯米、百度音乐等十余个项目对外部投资者开放。现如今，其中大部分项目已经淡出公众视野。 虽然一路追随一路受挫，但百度的应激式创新却成了挥之不去的魔咒。 几乎每年百度都会从市场热点中找到一些姗姗来迟的“灵感”：比如2016年百度贴吧上线贴吧娱乐频道，发布理财产品娱乐盈意欲布局泛娱乐产业；2020年百度36亿美元收购YY国内业务，发力直播；还有2021年的元宇宙产品“希壤”等。 其实百度不完全是一家随波逐流的企业。2013年起，百度就开始布局自动驾驶领域，虽然自动驾驶的回报周期远远超出了预估，但百度仍然坚持着技术投入，并把战线拉长至造车和Robotaxi领域。另一边，稳扎稳打的智能云业务在AI的加持下开始盈利。 与应激式创新的产物不同，自动驾驶和智能云与百度自身特质的联系更加紧密，又有行业景气度作为支撑。只是这些2B业务有其独立的发展节奏，存在较长的静默期。 一边是已经陷入瓶颈的基本盘，一边是第二增长点远水救不了近火，难以独立造血。困在其中又手握强劲现金流的百度，难免会受到外部新赛道、新物种的扰动，希望从中分一杯羹。这种思维模式决定了，百度总是以追随者的姿态入局新业务。结果，要么因为低估了业务难度和资源投入量级半路踩刹车，要么只能重金收购“过气标的”补全短板。 可以说，百度的应激式创新从来没有战略层面的考量，有的只是战术层面的试水。这个“老毛病”导致百度对新业务的成长性缺乏深刻认知，经常被迫捡起“断头路”：比如前脚卖掉百度音乐，百度游戏，后脚投资网易云音乐，自建团队重启游戏业务；三番五次的布局电商业务；还有时隔多年又要拎起来的手机业务，莫不如是。曹操用“干大事而惜身，见小利而忘命”对袁绍定性。而百度应激式创新的坏习惯，也对市场产生了不良预期。以至于，百度一脸认真的官宣造车、元宇宙产品、文言一心时，股价表现总是逊于同类概念股。似乎市场已经认定，百度不具备发展新业务的潜力。 李彦宏曾经说过一句著名的“机会多了其实也是负担”。现在来看，这句话不幸言中了百度。当一家企业总是在存量市场里被动的找机会，也就失去了从零开始创造机会的野心和恒心。